Rosario Federico: biografia breve

Dopo una lunga esperienza maturata nell’ambito delle attività imprenditoriali di famiglia, iniziate oltre un secolo or sono, ho deciso di dare vita, da circa venti anni, a delle realtà aziendali, ultima delle quali la Gestional Managment Srl, per mettere in gioco quanto avevo appreso e offrire la consulenza di cui ogni imprenditore ha bisogno per migliorare il proprio business, superando le difficoltà e correggendo eventuali errori di percorso.

Con uno staff arricchitosi nel tempo e formato, oggi, da oltre 40 professionisti – specializzati in ogni settore aziendale (consulenza gestionale e di direzione, controllo di gestione, logistica e acquisti, produzione, vendite e marketing etc.) -, con i quali ho sviluppato una lunga esperienza di collaborazione e con cui opero in tutta Italia, analizzo, pianifico, sviluppo ed, eventualmente, reindirizzo la strategia di piccole e medie imprese. Io e i miei collaboratori mettiamo a disposizione la nostra expertise per superare i momenti di crisi, trasformando i problemi in opportunità.

Obiettivo della società che dirigo è quello di affiancare l’imprenditore e il management nella direzione e nella gestione, per aiutarli a strutturare al meglio l’azienda – quale che sia il campo d’elezione dell’attività: produzione o erogazione di servizi –  e aumentarne la competitività in termini di efficacia organizzativa e di efficienza operativa, affrontando nel modo più efficace le problematiche incontrate durante il percorso.

Rosario Federico: di cosa mi occupo

1. Consulenza di direzione

Per le aziende diventa sempre più complicato emergere in un mercato che diventa ogni giorno più competitivo. Per affrontare efficacemente la sfida, sono spesso richiesti un rinnovamento strategico e competenze estremamente specialistiche, capaci di guidare le scelte organizzative verso il successo. Ecco perché, per gestire gli aspetti più complessi della propria organizzazione, sempre più imprese si affidano ad una società di consulenza. Sia per una startup che per un’azienda già consolidata, non avere, ad esempio, un piano di sviluppo strategico, finalizzato anche alla redazione e all’implementazione del business plan, con obiettivi determinati, può rappresentare un grave rischio.

Con la propria consulenza di direzione, Gestional Managment Srl supporta l’impresa nel suo percorso e in tutte le decisioni più importanti, guidandola verso uno sviluppo armonioso e duraturo. Prevenire problemi gestionali e operativi, proporre soluzione per affrontare le difficoltà, decidere di riorganizzare, se necessario, le risorse umane, condurre l’azienda verso l’internazionalizzazione, governare l’innovazione, affrontare le emergenze, così come le sfide quotidiane e i momenti di crisi, sono solo alcune delle questioni affrontate dalla nostra consulenza direzionale. L’obiettivo finale è quello di guidare l’azienda verso una crescita delle risorse umane e del business, ottenendo maggiore redditività e margini più elevati, rafforzando la competitività e rendendo più solida la struttura finanziaria.

2. Consulenza gestionale

Al fine di conservare la propria competitività, per ogni impresa è necessario profondere un grande impegno nella gestione, dal momento che questa tocca tutti i punti nevralgici della vita aziendale. Con gli specialisti di Gestional Managment Srl progetto percorsi di consulenza gestionale “ritagliati su misura” in base alle esigenze della singola azienda e alle sue caratteristiche.

Uno degli aspetti da prendere in considerazione, ma certo non il solo, è il controllo di gestione, che consente di conseguire gli obiettivi prefissati in sede di pianificazione operativa, rilevando, attraverso la verifica di particolari indicatori, lo scostamento tra obiettivi e risultati. In tal modo il management può indirizzare le proprie strategie secondo criteri di economicità e un approccio gestionale efficiente che miri al conseguimento dei risultati programmati.

La consulenza gestionale non rappresenta solo uno strumento di pianificazione: essa è anche di supporto alle politiche di vendita e al marketing. Il controllo della gestione e la redditività orientano in modo determinante nella definizione non solo degli obiettivi ma anche dei ruoli e delle responsabilità all’interno dell’impresa. Con la programmazione, io e miei collaboratori permettiamo al management di tracciare la linea da seguire, fornendo gli strumenti e le informazioni per valutare la bontà del percorso e far crescere la redditività e il fatturato dell’azienda.

3. Riorganizzazione e ristrutturazione

Anche le imprese hanno una propria identità, unica e irripetibile come quella degli esseri umani: se non la conosci profondamente non puoi intervenire offrendo supporto e soluzioni adeguate e non standardizzate. Io e i miei collaboratori diventiamo partner dell’imprenditore e del management nella pianificazione e nel miglioramento dell’assetto organizzativo: interveniamo sui processi (operativi e di supporto), articoliamo o ristrutturiamo le unità organizzative (mansioni e/o reparti), rivediamo i flussi e implementiamo nuove procedure, semplificando laddove necessario, verifichiamo le performance, monitorandole, e attuiamo azioni correttive.

Il nostro lavoro ha come presupposto l’analisi della situazione di partenza attraverso la mappatura dei processi, l’individuazione delle criticità o degli snodi che è possibile migliorare, cui seguono lo studio di soluzioni ad hoc e la progettazione ex novo del processo. Anche l’analisi del clima aziendale è molto importante, perché permette di vedere come il personale percepisce l’ambiente in cui opera. In tal modo è possibile individuare i fattori capaci di mettere in discussione il benessere organizzativo.

A seconda delle circostanze, la riorganizzazione e/o ristrutturazione aziendale può essere una scelta volontaria o necessaria. Essa può avere il fine ultimo di incrementare il profitto oppure può essere indispensabile per affrontare passaggi generazionali, momenti di crisi, procedure di fallimento o processi di fusione/acquisizione. In tutti i casi, essere accompagnati da partner affidabili in ciascuno dei suddetti percorsi comporta benefici importanti, come il risparmio di costi e un migliore posizionamento aziendale lungo un percorso di sostenibilità in una prospettiva di medio e lungo periodo.

Cool Timeline

2020

La nascita di Gestional Managment

Nel 2020 è nata la Gestional Managment Srl. Io e miei collaboratori, affermati specialisti nel loro campo in tutta Italia, ci occupiamo, tramite la GM, di tutte le problematiche aziendali: dalla strutturazione alla ristrutturazione, dalla consulenza di direzione a quella gestionale. Con la consulenza gestionale e quindi anche con l’analisi dei costi si vede l’andamento generale dell’attività per capire come l’imprenditore gestisce, di fatto, la sua azienda; essa ricomprende un po’ tutto: dalla gestione alla direzione e al management. Il controllo di gestione è sempre alla base, perché bisogna capire dove ci si trova e dove si vuole andare e quanto sta tra queste due cose, cioè tra il punto di partenza e quello di arrivo: analizzi i costi, i ricavi, a quanto si vende un prodotto o un servizio. A seconda della categoria merceologica il servizio è mirato per quella determinata azienda. La consulenza gestionale è più riferita all’area manager: analizzando i costi di gestione piuttosto che la strutturazione delle risorse umane, come le si utilizza nei processi aziendali, e tanti altri elementi, si arriva a determinare le linee guida che andranno a regolare molte attività all’interno e le strategie da adottare nei rapporti con l’esterno. Noi riusciamo ad allargare, con studi appositi, il mercato che le aziende hanno e possiamo guidarle, eventualmente, anche nell’internazionalizzazione. Possiamo elaborare per l’azienda qualsiasi tipo di Piano Industriale, definendo budget di piccolo, medio e lungo periodo. Si tratta di un attento lavoro di programmazione al quale l’imprenditore non è, per lo più, abituato. Ogni nostro consulente ha il suo campo d’azione, molto specialistico, perché essere generici non porta a nulla. Bisogna conoscere le leggi che si occupano del mondo dell’impresa, i loro continui aggiornamenti e molto altro. La società in cui viviamo impone una conoscenza approfondita di ogni singolo settore: e ne va della vita dell’azienda. Con i costi che ci sono non è un caso che moltissime aziende si trovino in difficoltà: e questo è un problema enorme. Molti imprenditori vanno fuori dall’Italia e questa è una perdita grave. Quello che si vive nel nostro Paese è estremamente difficile per gli imprenditori, non solo da un punto di vista fiscale ma anche amministrativo. C’è, in tutti i settori, un proliferare di leggi a cui gli imprenditori non riescono a stare dietro. Bisognerebbe snellire, ma nessuno, finora, è riuscito a operare in questo senso. Un grande sfida è rappresentata dai fondi che l’UE ha messo a disposizione dell’Italia. Saremo in grado di utilizzarli nel modo più efficace ed efficiente possibile? Abbiamo molte difficoltà, come Paese, nella progettualità. I bandi sono spesso concepiti e redatti male, incomprensibili e non fatti “su misura” per il tipo di settore in cui i finanziamenti dovrebbero essere erogati. E questa è un’altra grossa penalizzazione. L’economia passa da un solo binario: il mondo delle imprese, che fa mettere in moto e girare tutto il resto. Il quadro non è confortante. Ho fatto anche diversi convegni sui problemi creditizi, coinvolgendo anche la Banca d’Italia e le associazioni di categoria. Il sistema bancario, che è autonomo e gode di privilegi incomprensibili, invece di operare nel cuore della propria mission, preferisce fare altro. Non concede prestiti o concede molto meno del necessario, con garanzie pesantissime per il piccolo imprenditore. La banca è oggi un grande supermercato che vende una miriade di prodotti, dai derivati agli assicurativi, per ricavarne un guadagno: la sua azione sociale è ridotta al minimo. Stando così le cose, o riusciamo ad approfittare dell’ultimo treno e dell’ultimo vagone o è difficile andare avanti. Ci stiamo giocando il livello intermedio in ogni fascia sociale: non solo nel settore imprenditoriale, ma anche sociale e professionale. Il gap sta aumentando: un popolo di “poveri” con pochi eletti. Bisognerebbe invertire la rotta e tutelare un minimo la base. Noi, come popolo, non amiamo molto noi stessi. Siamo più civiltà messe assieme e non abbiamo uno spirito unitario. Non abbiamo nessuna volontà di preoccuparci di quello che accade nell’orto del vicino, cerchiamo di tutelare solo quello che è il nostro confine, il nostro orticello. Noi non siamo come i Francesi, come i Tedeschi o gli Inglesi, che potrebbero insegnarci molto da questo punto di vista. Finché non viene tolto il pane dalla nostra tavola, noi non ci alziamo dalla sedia. Dovremmo arrivare a quel punto per provocare una reazione. Un altro grosso problema che affrontiamo spesso, soprattutto nelle aziende a carattere familiare, è l’avvicendamento generazionale e la difficoltà nel gestire la comunicazione e, conseguentemente, le relazioni. Manca il dialogo o, comunque, questo non è corretto. Non si sa comunicare. Tra parenti, con un insieme di ruoli e di competenze differenti, è molto difficile mettersi d’accordo e trovare una gestione serena e condivisa.  Quello che fece l’Avvocato Agnelli quando si trattò di scegliere chi mettere alla guida del Gruppo non è da tutti, anzi è di pochissimi. L’imprenditore lungimirante dovrebbe partire dall’assunto che l’azienda deve vivere al di là di se stesso e fiorire e crescere di per sé. Dovrebbe pensare, innanzitutto, alla continuità e a chi è in grado, veramente, tra le persone che competono per assumerne la direzione, di assicurarla. Essere imprenditore è un dono, è una visione che tu devi avere dentro di te: se hai questo dono lo puoi coltivare, perfezionare, migliorare, ma ci deve essere a priori. Noi, con Gestonal Managment, riusciamo a intervenire con successo anche in situazioni molto critiche relative ai passaggi generazionali nelle aziende con il supporto di specialisti: ma è necessario molto tempo, perché sono in gioco problematiche psicologiche non semplici da gestire e modificare. Abbiamo lavorato su questi aspetti cercando di non penalizzare l’azienda. Essa è un soggetto a sé stante: ma spesso far comprendere questo dato, seppure oggettivo, agli imprenditori o ai loro familiari è qualcosa di molto complicato. Devono entrare nell’ottica che l’azienda è un soggetto distinto da sé stessi, che deve andare avanti a prescindere da sé. In generale, l’incapacità di ascoltare è sicuramente il problema più diffuso, da cui scaturiscono tutti gli altri. Altro aspetto di cui ci occupiamo come consulenti è la ristrutturazione aziendale, altra faccia della medaglia della strutturazione. Sono poche le aziende strutturate o, piuttosto, lo sono nel modo in cui l’imprenditore è stato in grado di farlo. In realtà, il più delle volte, la strutturazione non è adeguata alle esigenze dell’azienda: i processi sono farraginosi, le relazioni tra diversi comparti non sono fluide, si riscontrano “colli di bottiglia” e molte altre problematiche. Quanti passaggi ci sono, ad es., da un ordine alla fatturazione? Un piccolo dettaglio come questo può influire in modo importante sui costi e sui ricavi. La ristrutturazione aziendale ha tante facce e può passare attraverso molteplici elementi. Può esserci una crisi e, in questo caso, bisogna risalire alle cause. E’ stata rinviata a maggio 2022 l’entrata in vigore del Codice della crisi d’impresa legato all’insolvenza: l’obiettivo è evitare fallimenti, perché il numero di aziende che vanno in tilt è troppo elevato. Chi gestisce una piccola azienda non ha potere contrattuale e il fare sinergia è qualcosa che, purtroppo, non è nelle nostre corde. I costi sono un problema per le aziende: quello del personale, in particolare, impatta moltissimo sui bilanci. Ma con la consulenza riusciamo a intervenire su questo e su molti altri problemi. Ho la fortuna di avere in tutta Italia decine di professionisti che collaborano con me occupandosi di ogni singolo settore aziendale: ho scelto tutti i miei collaboratori sulla base di conoscenza diretta. Quale che sia la problematica che devo affrontare in una determinata azienda li coinvolgo e gli do mandato per operare in quell’azienda sotto la mia supervisione. Questi collaboratori, qualificati e affidabili, li ho conosciuti e scelti nel corso di oltre venti anni di attività. Per offrire ai miei clienti ancor di più di quello che si aspettano.

2008

La mia attività nel sociale

Mi ritengo una persona sensibile, presente e attiva nel sociale per come posso. Mi sono interessato, sin da ragazzo, tanto individualmente quanto tramite associazioni e/o fondazioni, ad aiutare i più deboli e i bisognosi, con opere di beneficenza e di volontariato. Di fondamentale importanza è stato l’incontro con Natuzza Evolo di Paravati, una mistica calabrese che ha contribuito a modificare sensibilmente la mia vita. A favore della Fondazione “Cuore Immacolato di Maria “di Paravati, difatti, ho svolto una serie di attività benefiche nel 2008-2011 attraverso l’organizzazione di eventi per la raccolta di fondi finalizzati a costruire “Villa della Gioia”, opera che la mistica di Paravati ha voluto fortemente. Ho quindi coinvolto figure di primo piano dello spettacolo (attori e cantanti), oltre a giornalisti, al fine di far conoscere la figura di questa donna straordinaria creando con lei, conseguentemente, un rapporto personale di affetto e stima. Ho fatto partecipare questi ospiti, a titolo completamente gratuito, agli spettacoli: mi sono accollato le spese degli artisti in modo tale da poter devolvere il ricavato interamente alla Fondazione “Cuore Immacolato di Maria rifugio delle anime di Paravati”. Al primo spettacolo, organizzato al Casalinuovo di Catanzaro il 29 dicembre 2008, ne sono seguiti altri organizzati in tutta la Calabria. Posso menzionare “Show for you”, svoltosi a Paravati 23 agosto 2009, e “l’ultimo Pulcinella” con Massimo Ranieri al Politeama di Catanzaro. Molti sono stati gli artisti coinvolti in queste iniziative come Katia Ricciarelli, Walter Nudo, Rosalinda Celentano, Francesco Bocciarelli, Ivana Spagna e tanti altri. Convinto dell’importanza di una formazione umana dei giovani, ho promosso molteplici iniziative annuali, incontri e premiazioni con uno sguardo al mondo giovanile. Nel 2011 ho, infatti, ideato e realizzato il concorso “Mamma Natuzza e i giovani”, rivolto a tutte le scuole primarie e secondarie di I e II grado con lo scopo di stimolare il coinvolgimento degli studenti in un percorso di crescita, di riflessione e maturazione. In ogni provincia della Calabria. Ho preso contatti con vari dirigenti scolastici e docenti che hanno partecipato con entusiasmo all’iniziativa. I lavori dei ragazzi sono stati giudicati da una commissione e i migliori sono stati premiati a fine manifestazione con una targa fatta da un mio fraterno amico, il famoso orafo Michele Affidato.

2008

La creazione di “Federico iuris data”

Decisi di creare la mia società, che chiamai “Federico iuris data”, con cui iniziai a operare avendo come obiettivo quello di strutturare le aziende, molte delle quali non avevano la minima idea di come si potesse sopravvivere in un mercato che era in continua e costante evoluzione, con i costi sempre in aumento. Soprattutto coloro che lavoravano col pubblico dovevano sopportare la lentezza dei pagamenti che gli enti pubblici dovevano erogare. Ero convinto che questa fosse la strada maestra, quella, appunto, di dover strutturare queste aziende. E questo era quello che io offrivo. Numerosi sono stati gli incontri che ho fatto per promuovere l’iniziativa: ho lavorato con diverse realtà. Il nostro imprenditore tipo è un po’ un tuttologo: non solo porta avanti l’azienda facendo il suo mestiere di imprenditore, ma si sente anche un po’ avvocato, commercialista, geometra, architetto, esperto in marketing e comunicazione, e molto altro. E quindi quando gli proponi delle professionalità molto specialistiche per migliorare la sua attività e risolvere i suoi problemi, non ti prende troppo sul serio e, in buona fede, non comprende subito qual è il valore aggiunto di quello che gli stai proponendo. Questa è una cultura moto radicata nelle piccole e medie imprese, una cultura che le “ghettizza” e che limita le potenzialità di quello che potrebbero fare. Insomma, deve trascorrere poi un lasso di tempo, più o meno lungo, in cui l’imprenditore deve conoscerti personalmente, deve capire chi sei, stare del tempo con te perché deve farsi un’idea di come interagisci con lui…insomma, prima di arrivare alle tue competenze trascorre qualche mese, salvo, poi, una volta che ti ha conosciuto, chiedere la tua consulenza anche sulle questione minime: a quel punto non ti molla più. Diventa un cliente fidelizzato che farà sempre affidamento su di te e sulle tue competenze. Per fortuna ci sono anche imprenditori che, pur essendo diffidenti, verificano se quello che stai dicendo su ciò che puoi fare per loro corrisponde al vero e può essere utile per la propria azienda. E, una volta che lo hanno verificato, lo “sposano”: non gli interessi tu, ma il servizio che tu gli offri, vale a dire quello che puoi fare per la loro attività e per risolvergli i problemi.

2000

Da imprenditore a consulente d’impresa passando per la professione legale

Negli anni immediatamente successivi, fino ai primi anni Duemila, ho portato avanti la parte commerciale di una delle aziende di famiglia (quella dell’acqua Mangiatorella). Ma non era ciò che volevo fare: io volevo un’azienda mia, che potesse esprimere quello che sono. Provavo anche rabbia, perché ero circondato dai “ruderi” di aziende non proprio meritevoli, che erano state finanziate e che per tanti motivi non ce l’avevano fatta, e invece aziende come la mia, pur avendo già contratti in mano, avevano trovato la strada sbarrata: questo il paradosso di certe politiche. Ma bisognava andare avanti. E così mi sono detto che avendo maturato molta esperienza, sin da quando ero giovane, in ambito aziendale potevo sfruttare questa esperienza mettendola al servizio di altre imprese. Avevo creato rete e quindi volevo attuare delle sinergie: pensavo, e lo penso tuttora, che il fare squadra e il fare sistema sia qualcosa che fa andare avanti non solo se stessi ma tutte le persone coinvolte e l’intero territorio in cui si svolge la propria attività. Quindi ho studiato il modo per portare avanti quello che avevo in mente. Venendo dal mondo dell’impresa, essendo un imprenditore e dovendomi rivolgere a imprenditori, la difficoltà maggiore che ho riscontrato all’epoca era la diffidenza dei “colleghi” cui volevo fornire la mia consulenza, che mi vedevano come uno di loro e non come professionista. Avendo verificato su larga scala che gli imprenditori identificano il consulente nella figura di un professionista, tipo commercialista o avvocato (cosa per me non corretta, perché essere anche imprenditori è un valore aggiunto che il professionista non può avere), decisi che era opportuno fare esperienza sul campo e andai a frequentare a Milano come avvocato presso uno dei più grandi e prestigiosi studi legali della città. Così il mio curriculum si sarebbe giovato di questa esperienza, dato che quella di imprenditore non era bastata. E la cosa funzionò.

1998

Confronto con Silvio Berlusconi sul tema “fare impresa nel mezzogiorno”: moderatore Gianfranco Funari

Fui contattato da Gianfranco Funari che venne ospite nel mio albergo di Riace per propormi di andare a Milano per partecipare alla sua trasmissione facendo un faccia  a faccia con Berlusconi su come si potesse fare impresa nel mezzogiorno. Partecipai a quella puntata di Allegro… ma non troppo, il programma di Funari su Antenna 3, e anche a molte altre, successivamente. Berlusconi fu colpito dal mio progetto e mi invitò a portarlo avanti. Io all’epoca avevo 29 anni. Con un finanziamento come quello previsto dalla 488, nel momento in cui dichiaravi un determinato programma, eri costretto ad attuare quel programma nei tempi e nei modi in cui lo avevi previsto nella progettazione finanziaria. La mia era una startup e dovendo approvvigionarsi di materie prime soprattutto nel settore della plastica (legata, ovviamente, al settore del petrolio) i costi variavano da un mese all’altro molto rapidamente ed era impossibile tenere fede ai costi previsti in fase di progettazione. Completando l’investimento in poco più di due anni avremmo avuto uno scostamento nel costo delle materie prime di quasi il trenta per cento, cioè un’enormità. Perché, peraltro, all’epoca il settore era legato all’andamento del dollaro. Per cui il progetto non andò in porto, e con esso l’azienda che vi era collegata. Nonostante il mancato successo, devo dire che quello è stato un progetto che mi ha arricchito molto, sia in termini di conoscenze che in termini di esperienza e di relazioni interpersonali con varie professionalità, soprattutto imprenditoriali. Quelle relazioni le ho conservate nel tempo e mi hanno consentito di portare avanti altri progetti che mi stavano altrettanto a cuore. Molti erano stati anche coloro che mi avevano osteggiato, cercando di sminuire il progetto in ogni suo aspetto senza considerare il fatto che si trattava di un intervento assolutamente innovativo, di grande valore per il territorio. Nel momento in cui fosse entrato a regime avrebbe fatturato sopra i 100 miliardi di lire: a quell’epoca non c’erano, al Sud, aziende di quelle dimensioni.

1997

Progetto Stillaster

Il primo di questi progetti prese il nome dell’azienda che all’epoca costituii, che si chiamava Stillaster, una società la cui ragione sociale era legata al binomio Stilo Lastre. Il riferimento è alle lastre termoformate e prodotti a iniezione, un semilavorato, il primo, che poteva essere impiegato in vari settori, dai sanitari alla telefonia ai computer, dalle automobili agli autobus. La versatilità nel suo impiego difatti era davvero enorme e, a seconda del suo utilizzo, si arricchiva o meno di altre componenti. Avendo in famiglia l’azienda di acqua minerale e di autobus, mi sembrava un buon investimento il poter produrre, tra gli altri, prodotti ad iniezione e componentistica per gli autobus. Assunsi un ingegnere specializzato e mettemmo su un progetto a ciclo chiuso, che prevedeva, cioè, un sistema di raccolta e di riutilizzo degli scarti di produzione e che in Europa era abbastanza pionieristico, credo il primo nel suo genere a quei tempi. Il progetto suscitò grande interesse: e per il suo approccio innovativo e perché, tramite il vicino porto di Gioia Tauro, poteva raggiungere qualsiasi tipo di mercato sia in Italia che all’estero. Feci degli accordi con varie aziende, sia contratti per la vendita di beni futuri che lettere di intenti: il progetto valeva qualcosa come 18-20 miliardi delle vecchie lire. Rientrammo a finanziamento con le legge 488 però fummo finanziati l’anno successivo essendo finiti i fondi. Ebbi contatti, tra gli altri, con il gruppo Fiat e con la Magneti Marelli, che era l’azienda deputata agli acquisti per l’intero gruppo. Attirammo l’attenzione anche dei media, tanto che si pubblicarono articoli su riviste specializzate perché si trattava di un progetto davvero all’avanguardia.

1996

Impara l’arte e mettila da parte

Mi sono laureato in giurisprudenza all’Università di Bologna. La mia vocazione non è mai stata quella di esercitare la professione di avvocato, ma ho sempre pensato che un imprenditore non potesse fare a meno di una formazione seria. La mia attività di professionista in ambito legale è stata prestata, purtroppo, principalmente a seguito delle “attenzioni” che la criminalità organizzata ha rivolto alla società di autolinee di famiglia. Una testimonianza, a tal proposito, è stata data dall’allora Prefetto dott. Antonio Reppucci che, in quell’occasione, ha visitato la sede della società Federico I.D., di cui ero legale rappresentante, che aveva subito anch’essa, in quel contesto, le stesse “attenzioni”. Motivo della visita, la volontà da parte dell’alto funzionario dello Stato di esprimere vicinanza e la solidarietà alla nostra famiglia, duramente colpita da attacchi intimidatori che avevano determinato la distruzione di nove autobus in pochi mesi. Da registrare anche il tentativo di effrazione perpetrato proprio ai danni della sede catanzarese della “Federico Iuris Data” con chiaro riferimento intimidatorio all’indirizzo dell’amministratore della società, che ero io. A partire da fine degli anni ’90, infatti, avevo cominciato a lavorare anche su aziende mie, nate da progetti, che mi stavano molto a cuore.

1969

Da una famiglia di imprenditori

Sono nato nel 1969 a Cosenza in una famiglia di imprenditori che da oltre un secolo è titolare di attività in diversi settori, dagli autotrasporti (autolinee) all’imbottigliamento delle acque minerali, dal settore turistico-alberghiero fin a quello dei servizi per le imprese. Mi riferisco a delle realtà importati nel tessuto produttivo calabrese: l’azienda di autotrasporti “Federico Autolinee Spa” (che conta circa 250 dipendenti, fondata nel 1929 da nonno Pietro, e che è stata portata avanti, fino ad oggi, brillantemente, da mio zio Aldo Federico) e Mangiatorella Spa (il più importante gruppo di acque minerali del Sud Italia, in quanto alla società fanno capo altre fonti e stabilimenti di produzione di acque minerali, che si trovano in Sicilia e in Calabria anche). Sin da  adolescente seguivo le attività di famiglia: è stata la mia gavetta, che è servita ad arricchirmi professionalmente facendomi acquisire un’esperienza che è stata utilissima nelle attività che ho intrapreso successivamente.